Kas yra „Six Sigma“ (liesa) - apibrėžimas, procesas ir metodika

Kai kurie tokie iššūkiai, kaip darbo vietų automatizavimas ir tam tikri globalizacijos aspektai, yra palyginti nauji ir iš esmės kyla dėl technologinių ar politinių pokyčių..

Kiti buvo nuo pat privačios įmonės aušros. Tūkstantmečius gamintojai - pirmosios nedidelės, vietinės parduotuvės, įdarbinančios kvalifikuotus amatininkus ir darbininkus, o vėliau ir didesnės įmonės, turinčios vis didesnį ir sudėtingesnį darbą - sukūrė ir patobulino atliekų mažinimo, efektyvumo didinimo ir kokybės standartizavimo strategijas..

Per pastaruosius kelis dešimtmečius šioms problemoms spręsti atsirado dvi susijusios, bet skirtingos doktrinos: „Six Sigma“ ir „Lean Six Sigma“. „Six Sigma“ pagrindinis dėmesys skiriamas standartizuotai kokybei - mažesniems gaminio variantams ir mažiau defektų, nes patobulinti gamybos procesai ir geresnis dizainas. „Lean Six Sigma“ siekia pašalinti gamybos atliekas ir neefektyvumą, racionalizuodamas gamybos srautus nuo pradžios iki galo. Korporacijų vadovai entuziastingai - nors ne visuotinai - priėmė šias doktrinas, suteikdami savo komandai galimybę pasiekti produktyvumo ir kokybės lygį, kai manoma, kad jis yra nepasiekiamas..

Kas yra „Six Sigma“?

Apibrėžimas ir kilmė

Ankstyvojo „Six Sigma“ įvedėjo „General Electric“ teigimu, „Six Sigma yra labai disciplinuotas procesas, padedantis mums sutelkti dėmesį į tobulų produktų ir paslaugų kūrimą ir tiekimą“.

Pavadinimas „Six Sigma“ reiškia graikišką raidę sigma, kuri statistikoje naudojama nuokrypiui nuo vidurkio žymėti. Pradinis doktrinos tikslas buvo patobulinti bet kurį procesą, kuriam jis buvo pritaikytas, kad defektų atsirastų ne daugiau kaip 3,4 iš 1 mln. Galimybių - tikslumo lygis 99,99966%, o trūkumų procentas milijonui galimybių (DPMO) - 3,4..

Šiuo atveju „galimybė“ yra bet kokia galimybė tiksliai laikytis kiekybinių specifikacijų gamybos proceso metu, pavyzdžiui, pagaminti didesnio produkto dalį ar komponentą neviršijant nurodytų leistinų nuokrypių. Jei dalis nepatenka į reikiamus leistinus nuokrypius, praleidžiama galimybė, sumažėja gamybos proceso tikslumas ir kyla pavojus „Six Sigma“ tikslui. Todėl, kaip iš pradžių buvo sugalvota, „Six Sigma“ pateikė labai siaurą gamybos klaidų atsargą, išlaikydama savo specialistus beveik tobulumo lygiu - dažnai vadinamu „Six Sigma“ kokybe.

Originalus „Six Sigma“ standartas paprastai priskiriamas Japonijos elektronikos milžinei „Motorola“, kuri devintojo dešimtmečio viduryje nustatė „šešių sigmų“ tikslumo standartą visiems savo gamybos procesams. Tuomet „Motorola“ vadovai sukūrė nuoseklią doktriną, susijusią su pagrindiniu „Six Sigma Quality“ tikslu, sutaupydami 17–4 milijardus JAV dolerių $ 1986– 2004 m. (Vienam Motorola universitetui).

Kai paaiškėjo „Motorola“ požiūrio pranašumai, kiti pagrindiniai gamintojai, įskaitant „GE“, „Honeywell“ ir „Ford“, užšoko ant „Six Sigma“ juostos. Šiandien „Six Sigma“ ir „Lean Six Sigma“ yra plačiai paplitusi gamybos pasaulyje ir vis labiau paplitusi paslaugų pramonėje (tokiose kaip IT ir finansai)..

Nors originalus 3.4 DPMO rodiklis išlieka „Six Sigma“ doktrinos parašo tikslu, organizacijos nustato savo DPMO tikslus, remdamosi savo pačių vertinimais apie tai, kas praktiškai pasiekiama ir ko jų klientai nori toleruoti. Daugeliu atvejų šie tikslai yra ne tokie griežti kaip pirminė 3.4 DPMO priemonė, nors visi pagal apibrėžimą pagerėja atsižvelgiant į esamą padėtį.

Šeši Sigmos požymiai

Procesų valdymo. Šeši „Sigma“ praktikai mano, kad gamybos procesas nepalieka jokių galimybių nematerialiajam. Kitaip tariant, visas darbas gali būti sumažintas iki sąnaudų, kurios sukuria išeigą, kuri prisideda prie gatavo produkto ir prideda jo vertę arba atima iš jos vertę. Šie duomenys gali būti apibrėžti, kiekybiškai įvertinti ir kontroliuojami, todėl gali būti patobulinti. Įvesties ir išvesties santykis apibūdinamas kaip y = f (x), kur x yra įvestis ir y yra išėjimas.
Organizacinis pirkimas. „Six Sigma“ geriausiai veikia, kai visi perka. Organizacijos, kurios efektyviai naudojasi „Six Sigma“, paprastai turi entuziastingus „Six Sigma“ čempionus vykdomojoje komplektacijoje, „Six Sigma“ ekspertus visoje vidutinio lygio vadovybėje ir rango bylų darbuotojus, kurie yra gerai susipažinę su (ir laikomi atsakingas už tai, kad laikytųsi doktrinos. Didesnės organizacijos dažnai paskiria „Six Sigma“ komandas ar skyrius, atsakingus už „Six Sigma“ diegimo koordinavimą ir atsakingą darbuotojus už jos sėkmę..
Kokybinės ir kiekybinės priemonės. „Six Sigma“ remiasi daugybe kokybinių ir kiekybinių priemonių, kurios ne visos būtinai naudojamos kiekviename „Six Sigma“ projekte. Įprastus „Six Sigma“ priemonių rinkinyje esančius įrankius sudaro įvairių tipų statistinė analizė (tokia kaip regresinė analizė ir linijinis modeliavimas), ekonominės naudos analizė, pagrindinių priežasčių analizė, proceso žemėlapis ir „Pareto“ diagramos..
Gerai apibrėžtos metodikos. Šeši „Sigma“ projektai vadovaujasi aiškiomis, aiškiai apibrėžtomis metodikomis, kurios seka pakartojamus veiksmus ir gali būti pritaikytos įvairiose gamybos situacijose..

Nors šios savybės skamba šiek tiek bendrai (ir galbūt net akivaizdžiai), jos svarbiais būdais skiriasi nuo ankstesnių proceso tobulinimo doktrinų savybių ir vertybių. Pavyzdžiui, „Six Sigma“ yra visiškai paremta duomenimis ir rezultatais, nepaliekama vietos intuicijai. Taip pat „Six Sigma“ - iki tam tikro laipsnio nematyta ankstesnėse doktrinose - labiau pabrėžia finansinę naudą (pvz., Mažesnes gamybos sąnaudas ir didesnį pelningumą), susidarančią dėl atliekų mažinimo ir kokybės gerinimo. Be to, „Six Sigma“ yra labai priklausoma nuo vadovybės ir vykdomojo lygio čempionų ir nėra laikoma veiksminga organizacijose, kurių vadovai nėra aistringi jos priėmimui.

Šešių Sigmos metodikos

„Six Sigma“ doktrinoje yra dvi pagrindinės metodikos, kiekviena skirta skirtingoms situacijoms. Jie abu yra modeliuojami pagal ciklą „Patikrink, daryk“ (arba „Planuok, patikrink-studijuok“), kurį išpopuliarino W. Edwardsas Demingas, įtakingas kokybės kontrolės teoretikas ir vadybos konsultantas, aktyvus didžiąją XX a..

1. DMAIC
DMAIC metodika naudojama esamiems verslo procesams tobulinti, o ne diegti visiškai naujus. Jį sudaro penki pagrindiniai žingsniai arba komponentai:

Dpatikslinkite procesą ar sistemą, kurį siekiama tobulinti, tų, kuriems procesas egzistuoja, poreikius (paprastai klientai naudojasi gatavu gaminiu ar paslauga) ir tobulinimo projekto tikslus (paprastai tai yra kokybės ar išlaidų sutaupymo matas)..
Mpalengvinti ir rinkti duomenis apie visus šiuo metu egzistuojančius proceso aspektus („kokie yra“).
A„nalyze“ surinko duomenis, kad nustatytų priežasties ir pasekmės ryšius esamo proceso ar sistemos viduje ir atskleistų visų svarbių veiksnių, turinčių įtakos proceso veikimui, pagrindines priežastis..
Aštobulinti procesą ir plėtoti „būsimos būsenos“ procesą, naudodamiesi duomenų analizės rezultatais ir atitinkamais įrankiais „Six Sigma“ priemonių rinkinyje, vykdydami eksperimentus ir bandomuosius projektus, reikalingus išbandyti įvairius metodus.
Ckontroliuoti patobulintą „būsimos būsenos“ procesą, naudodamas valdymo sistemas (tokias kaip statistinė proceso kontrolė) ir nuolat stebėdamas visus susijusius duomenis, kad galutinis tikslas būtų nustatyti ir užkirsti kelią defektams, kol jie paaiškės galutiniam vartotojui.

2. DMADV / DFSS
Kuriant ir kuriant naujus produktus ar verslo procesus naudojama DMADV arba DFSS („Design for Six Sigma“) metodika. Tikslas yra užkirsti kelią projektavimo trūkumams, kol jie nepradės kepti, ir padidins defektų riziką.

Kaip ir DMAIC, DMADV turi penkis pagrindinius veiksmus, kai kurie iš jų sutampa su DMAIC:

Dpatobulinti ir išplėtoti projektavimo tikslus, atitinkančius klientų poreikius (bendruosius ir konkrečius panašius gaminius) ir įmonės tikslus.
Mpalengvinti naujo produkto ar proceso savybes, galimybes, gamybos proceso parametrus ir galimą riziką.
Analyze duomenys, surinkti atliekant „M“ žingsnį, siekiant sukurti alternatyvius produktų ir procesų modelius.
Dpagal analizės rezultatus suprojektuokite geriausią produkto ar proceso konfigūraciją.
Vpatvirtinti, kad dizainas yra funkcionalus, atlikti bandomuosius važiavimus, kad būtų galima atlikti gamybos procesą, ir padėti galutiniam proceso savininkui įgyvendinti visa apimtį.

Šeši „Sigma“ diegimo ir sertifikavimo lygiai

Nors „Six Sigma“ doktriną nėra sunku suvokti aukštu lygiu, priemonės, padedančios ją taikyti, ir analitinis požiūris į jos rezultatų supratimą yra sudėtingos ir nebūtinai intuityvios..

Šešių „Sigma“ principų įsisavinimas užima daug laiko, net ir labiausiai pajėgiams darbuotojams. Be to, „Six Sigma“ reikalauja daugiau nei vien tik iš lūpų į lūpas aptarnaujančių vadovų ir gamybos darbuotojų aptarnavimo - tam reikalingas tikras, įvairių organizacijų pirkimas, o tai savo ruožtu reikalauja kultūrinių pokyčių.

Įdiegimo vaidmenys ir sertifikavimo lygiai
„Six Sigma“ doktrinos apibūdina keletą skirtingų vaidmenų ir sertifikavimo lygių, kurie atitinka jos rėmus. Atsižvelgiant į jų dydį ir strateginius tikslus, organizacijos, kurios pasirenka įgyvendinti „Six Sigma“, dažniausiai naudojasi dauguma arba visais šiais būdais:

Vykdomoji vadovybė. C lygio vykdomieji vadovai nustato pirminę „Six Sigma“ įgyvendinimo viziją, paskiria pavaldiniams vaidmenis ir skatina būtinas kultūrines sąlygas įvaikinti. Praktiškai vienam vadovui (pavyzdžiui, vyriausiajam vadovaujančiam pareigūnui) dažnai „priklauso“ „Six Sigma“ įgyvendinimas, tačiau sėkmingam priėmimui beveik visada reikia, kad vykdomasis rinkinys pateiktų vieningą palaikymo frontą. Svarbu tai, kad vadovai daro spaudimą darbuotojams ar padaliniams, kurie yra atsparūs „Six Sigma“ diegimui, iki pabaigos (įskaitant imtinai) darbuotojų, kurie aktyviai kliudo jos progresui, nutraukimą ar paskyrimą..
Čempionai. Čempionai prižiūri ir skatina „Six Sigma“ įdiegimą visoje organizacijoje. Nors jie retai prižiūri pavienius „Six Sigma“ projektus, jie skiria papildomą laiką ir energiją konkrečioms iniciatyvoms, kurios atsilieka nuo grafiko arba neduoda rezultatų. Čempionai paprastai yra vyresnieji vadovai, pavyzdžiui, operacijų viceprezidentai, kurie tiesiogiai atsiskaito C lygio vadovams (jei jie nėra patys C lygio vadovai) ir turi įgaliojimus leisti direktyvas kelioms komandoms ir padaliniams..

Pavaldiniai „Six Sigma“ praktikai egzistuoja hierarchijoje, modeliuojamoje pagal dziudo diržų sistemą. Nors nėra visuotinio šių diržų lygio sertifikavimo ar kokybės standartų, hierarchijos viršuje esantys (juodi diržai ir pagrindiniai juodi diržai) paprastai turi „Six Sigma“ projekto metų patirtį ir gilų „Six Sigma“ teorijos supratimą..

Daugelis universitetų ir nepriklausomų organizacijų (pvz., Amerikos kokybės draugija arba ASQ) siūlo teisėtumą suteikiančius sertifikavimo kursus. Šiems kursams dažnai reikia dokumentais pagrįstų įrodymų (pasirašytu pažyma) apie dalyvavimą tam tikrame „Six Sigma“ projektų ar metų, skirtų „Six Sigma“ darbui, skaičiui. Nepaisant standartizacijos stokos, „Six Sigma“ sertifikatai yra labai svarbūs, ypač tiems specialistams, kurie planuoja palikti dabartinius darbdavius ir kuriems reikia parodyti, kad jie supranta „Six Sigma“ principus..

Įprasti „Six Sigma“ diržų lygiai yra šie:

Pagrindiniai juodi diržai. „Juodieji diržai“ yra vyresnieji vadovybės lygio darbuotojai, kurie visą savo laiką skiria „Six Sigma“ projektams, veikdami kaip konsultantai prie atskirų projektų, patardami pavaldiniams, kurie tiesiogiai prižiūri projektus, arba vykdydami tyrimus ir analizę, kad nustatytų galimas „Six Sigma“ iniciatyvas. Pagrindinės juodųjų diržų sertifikavimo įstaigos paprastai reikalauja, kad kandidatai turėtų didelę patirtį žemesniuose „Six Sigma“ hierarchijos lygiuose - pavyzdžiui, ASQ reikalauja, kad stojantieji į juodojo diržo pagrindinius kursus įrodytų bent penkerių metų juodojo diržo patirtį arba vadovautų 10 atskirų projektų. juodo diržo lygyje.
Juodi diržai. Juodieji diržai yra vadovybės lygio darbuotojai, kurie didžiąją dalį laiko arba visą savo laiką skiria „Six Sigma“ projektams, paprastai vadovaudamiesi projektu. Paprastai jie yra patys vyresnieji darbuotojai, tiesiogiai dalyvaujantys įgyvendinant konkrečius „Six Sigma“ projektus. Norėdami gauti juodo diržo pažymėjimą, kandidatai turi turėti didelę „Six Sigma“ patirtį - ASQ reikalauja vadovauti bent dviem dokumentais patvirtintais „Six Sigma“ projektais, pvz..
Žali diržai. Žali diržai yra žemesnio rango darbuotojai, puikiai suprantantys „Six Sigma“ principus ir jiems dažnai skiriamos atskiros užduotys, prisidedančios prie „Six Sigma“ projektų vykdymo, tačiau neskiriančios viso savo laiko „Six Sigma“ darbui. Norint gauti pažymėjimą, paprastai reikia dokumentais pagrįstų dalyvavimo „Six Sigma“ projektuose įrodymų.
Geltoni diržai. Geltoni diržai yra pradinio ar žemesnio lygio darbuotojai, turintys „Six Sigma“ supratimą, įskaitant pagrindinius žinių apie įprastus „Six Sigma“ įrankius ir metodus. Jie gali prisidėti prie „Six Sigma“ projektų, tačiau nesitikima, kad jie išspręs aukšto lygio problemas.
Baltieji diržai. Baltieji diržai iš esmės supranta „Six Sigma“ sąvokas, tačiau nesitikima, kad jie dalyvaus „Six Sigma“ projektuose. Jie dažnai yra pagalbiniai darbuotojai arba ne gamybos darbuotojai, kuriems pagrindinis „Six Sigma“ žinių pranašumas yra lengvas bendravimas su aukštesnio rango „Six Sigma“ specialistais..

Didesnės organizacijos, kurios priima „Six Sigma“, kartais sukuria organizacines struktūras - skyrius ar komandas -, kurių visos užduotys yra vadovauti „Six Sigma“ įgyvendinimui, vadovauti reikiamiems kultūriniams pokyčiams ir valdyti konkrečias „Six Sigma“ iniciatyvas. Nors šios struktūros įvairiose vietose skiriasi, jas paprastai valdo čempionas, atsiskaitantis vyresniesiems vadovams, o darbuotojai dirba pagrindiniais juodais diržais ir juodais diržais..

Mažesnės organizacijos gali negalėti sau leisti tokio atskyrimo ir specializacijos lygio. Vietoj to, jie gali tiesiog paskatinti darbuotojus įgyti vis aukštesnį „Six Sigma“ sertifikavimo lygį; užtikrinti, kad „Six Sigma“ žinios būtų tinkamai paskirstytos visoje organizacijoje, ypač tarp vadovybės lygmens procesų savininkų; ir atsižvelkite į „Six Sigma“ sertifikatus, kai reklamuojami, perrenkami ir baigiami darbuotojai (pvz., skatinant darbuotojus, kurie imasi iniciatyvos pasiekti aukštesnį „Six Sigma“ lygį arba įrodo išskirtinį gabumą doktrinai).

Kas yra „Lean Six Sigma“?

Apibrėžimas ir kilmė

„Lean Six Sigma“ (LSS) yra naujesnė doktrina, apjungianti tam tikrus „Six Sigma“ principus ir liesos gamybos / liesos įmonės (arba, paprasčiau tariant, „liesos“) procesą, proceso efektyvumo doktriną, kurią pirmiausia sukūrė „Toyota“. Nors liesa iš pradžių buvo skirta naudoti gamintojams, ji vis labiau populiarėja tarp technologijų kompanijų ir paslaugų teikėjų.

Nežinia, kada ir kur pirmą kartą atsirado „Lean Six Sigma“, tačiau Michaelio L. George'o 2002 m. Knyga „Lean Six Sigma:„ Six Sigma “kokybės derinimas su„ Lean Production Speed “yra pirmoji išsami požiūrio dalis. „Lean Six Sigma“ greitai įgijo trauką tarp produktyvumą užjaučiančių vadovų, ypač po 2008 m. Finansų krizės ir po to kilusios recesijos. Daugelyje pramonės šakų jos populiarumas užtemdė „Six Sigma“.

LSS naudoja DMAIC sistemą, kad pasiektų pagrindinį tikslą: pašalinti atliekas iš verslo procesų. Anot internetinių konsultacijų ir kursų kūrėjo „GoLeanSixSigma.com“, LSS „atliekas“ apibrėžia kaip „bet kokį proceso žingsnį ar veiksmą, kuris nėra būtinas norint sėkmingai užbaigti procesą“. Todėl LSS projektai yra skirti pašalinti švaistomą medžiagą, kol lieka vienintelės sąnaudos, būtinos atitinkamam procesui..

Atliekų rūšys

LSS nustato aštuonias skirtingas atliekų rūšis, kartais vadinamas „muda“, japonų kalbos žodžiu, kuris maždaug reiškia „beprasmiškumą“. Į anglų verslo leksiką ji buvo įvesta per „Toyota Production System“, kuri paskatino platesnę liesos gamybos doktriną..

LSS specialistai, norėdami išlaikyti visus aštuonis tipus, kartais naudoja akronimus, tokius kaip DOWNTIME:

Defektai, kaip apibrėžta originalioje „Six Sigma“ doktrinoje, kuri taisyti reikalauja resursų (laiko, darbo, pinigų)
Opakartotinis gaminimas - gamyba didesniu kiekiu ar greičiu, nei diktuoja klientų poreikiai, paskirstymo pajėgumai ar kiti veiksniai
Wpagalba ankstesniems proceso veiksmams baigti, sukuriant sistemos laisvumą ir sumažinant bendrą efektyvumą
Nneišnaudotas talentas - darbuotojai arba nevisiškai įsitraukia į procesą dėl darbo jėgos pertekliaus, arba tiesiog nėra išnaudojami proporcingai jų įgūdžiams
Transportation - nereikalingas prekių ar informacijos judėjimas tarp skirtingų geografinių vietų, eikvojantis laiką, degalus, darbo jėgą ir kitus išteklius
Ašnventory sėdint nenaudojamam, užimant brangų plotą ar prarandant vertę dėl laiko praleidimo
Motion - bet koks nereikalingas judesys gamybos erdvėje dėl blogo organizavimo, prasto darbo vietos projekto ar kitų veiksnių
E„xtra“ apdorojimas - bet koks veiksmas ar veikla, kuri nėra būtina gatavam produktui ar paslaugai ir kurios pašalinimas reikšmingai nepakeis gatavo produkto ar paslaugos

Kaip „Six Sigma“, „Lean Six Sigma“ naudoja dziudo diržo hierarchiją. Tačiau tam tikro diržo lygio pasiekimas vienoje doktrinoje nesuteikia panašios kitos doktrinos įvaldymo - „Six Sigma“ juodas diržas negali reikšti, kad yra „Lean Six Sigma“ juodas diržas, ir atvirkščiai. Lygiagrečiai vykdomi sertifikavimo kursai ir sertifikavimo įstaigos, tokios kaip „Lean Six Sigma“ institutas, rūpinasi LSS specialistais.

Galutinis žodis

„Six Sigma“ ir „Lean Six Sigma“ nuo pat jų įvedimo įgijo didžiulį sukibimą. Jie, kaip ir kitos proceso efektyvumo metodikos, dažnai įvardijami kaip dalykai, su kuriais verslo lyderiams reikia „įsitraukti“ - tai, kad juos priėmus, jie visapusiškai integruojami į verslą kaip ekologiški, neaptariami komponentai..

Tačiau, kaip ir bet kuris verslo kultūros aspektas, „Six Sigma“ ir „Lean Six Sigma“ nebūtinai yra statiški. Po priėmimo įmonės gali pakeisti savo santykius su šiomis metodikomis. Pavyzdžiui, remiantis „Rochester Democrat & Chronicle“ duomenimis, „Xerox“ 2014 m. Paskelbė, kad išformuos jai skirtą „Lean Six Sigma“ komandą, pašalindama maždaug keliolika darbo vietų.

Atstovas šį sprendimą įvardijo kaip „Lean Six Sigma“ kultūros pergalę „Xerox“, pažymėdamas, kad per dešimtmetį programa pagamino 2500 žaliųjų diržų, ir pabrėžė, kad „Lean Six Sigma“ gyva ir gera „Xerox“. Tačiau be vidinės „Lean Six Sigma“ čempionų kohortos labai lengva įsivaizduoti kultūrą, kurią jie padėjo sukurti „Xerox“, einančius per ateinančius metus..

Ar jūsų įmonė naudojasi „Six Sigma“, „Lean Six Sigma“ ar kokia kita efektyvumo doktrina?