Kaip būti geru vadybininku - bendros savybės ir savybės

Yra įvairių valdymo stilių įvairovė, kiekviena skirta skirtingoms organizacijoms ir situacijoms. Pavyzdžiui, į komandą ir į discipliną orientuota kariuomenės kultūra gali būti būtina kovos lauke, tačiau ji paprastai neperduodama į ramesnę advokatų kontoros kultūrą.

Jūsų valdymo stilius

Jums, kaip naujam vadovui ar vadybininkui, ieškančiam daugiau atsakomybės, jums būtų patartina stebėti kitus aplinkinius vadybininkus, kad išmoktumėte šių dalykų:

1. Ko tikisi ir apdovanoja kultūra. Kai kuriose įmonėse malonumas, plati socialinė sąveika ir aukšta darbuotojų moralė yra svarbios vertybės; kitose - pagrindinis sėkmės kriterijus - užduočių atlikimas atsižvelgiant į grafiką ar biudžetą.
2. Kitų vadovų efektyvumas siekiant tikslų. Septintojo dešimtmečio pabaigoje „Peterio principas“ tapo populiaria vadybos teorijos sąvoka. Principas teorizavo, kad žmonės yra paaukštinami tol, kol nebegali atlikti numatytų užduočių, kur jie lieka, kol pasitraukia iš organizacijos. Ne visi to paties rango vadovai laikomi lygiais. Norite būti tikri, kad mėgdžiojate buvusįjį savo kelionėje į viršų.
3. Vadovų, kuriuos organizacija laiko pavyzdžiais, stilius. Visi vadovai turi savitą stilių. Išanalizuokite tų vadovų metodus, kurie nuosekliai įgyvendina savo tikslus, ir išsiaiškinkite metodus bei charakteristikas, kurie tinka jūsų pagrindinei asmenybei. Labai mažai tikėtina, kad galite pasirinkti stilių, priešingą natūraliems polinkiams, todėl ieškokite įgūdžių, kuriuos būtų lengva perduoti.

Dažnos vadovų klaidos

Galite pasirinkti stilių, kurį mėgsta jūsų organizacija, mentoriai ir kiti sėkmingi vadovai, tačiau nesieksite sėkmės, jei nepavyks išvengti dažniausiai pasitaikančių vadybinių spąstų:

1. Trūksta aiškių nurodymų

Neturint aiškių tikslų, neįmanoma pasiekti tikslo. Darbuotojas, kurio tikslai nėra aiškiai apibrėžti, greičiausiai prasiblaškys per dieną, pasiekdamas mažai asmeninio pasitenkinimo ir dar mažiau pasielgdamas su įmone. Vadovai, kurie nesugeba aiškiai pasakyti, ko tikimasi iš savo pavaldinių, negali prižiūrėti sėkmingos komandos.

Priskirdami užduotis savo darbuotojams, būtinai nurodykite visus šiuos komponentus:

• Projekto aprašymas. Kokį darbą reikia atlikti? Kokie ištekliai yra naudojami? Ko tikimasi? Vadovai, kurie darbo metu pateikia išsamią informaciją, labiau linkę pasiekti numatytų rezultatų.
• Atsakomybės. Kas dirba? Kaip tai galima suderinti, kad būtų kuo mažiau dubliavimosi ir vėlavimų? Skirkite išsamias užduotis, kad išvengtumėte painiavos ir padidintumėte efektyvumą.
• Tvarkaraščiai. Kokie yra projekto ar darbo užduoties terminai? Kokius tikslus reikia pasiekti? Kada tikimasi, kad darbai bus baigti? Jei nėra grafiko, darbuotojams teikiama pirmenybė.
• Tikslai. Koks tikslas, kurio siekiate? Ar ji aiškiai apibrėžta? Konkretus? Realistinis? Apčiuopiamas? Neaiškūs, neapibrėžti tikslai atitraukia projektus ir padidina išlaidas, nes niekas nežino, kada darbas bus atliktas.
• Procesas. Kaip atliekamas darbas? Kokia veikla reikalinga ir kokia seka? Ar reikalingas mokymas? Konfliktai ir nusivylimas gali kilti, kai pavaldinys atlieka užduotį vadovo netikėtu būdu, net kai pasiekiami darbo tikslai.

Geri vadovai užtikrina, kad jų pavaldiniai supranta kryptis kartodami, perfrazuodami ir teikdami grįžtamąjį ryšį. Jie yra atsargūs dėl vartojamų žodžių, kaip sako tuos žodžius ir kaip vartoja kūno kalbą, kad sustiprintų savo žinią. Jei vadovai klauso žodžių ir laikosi neišsakyto pavaldinių požiūrio, jie gali įsitikinti, kad jų pranešimas buvo priimtas.

2. Dėmesys nematerialiesiems, o ne išmatuojamiesiems elementams

Kaip jūs, vadybininkas, apibūdintumėte aukščiausios kokybės klientų aptarnavimą? Tokie terminai kaip „geras“, „puikus“, „pranašesnis“ ir „puikus“ daro nuostabią reklamos kopiją, tačiau jie nenaudingi kaip tikslai vadovui. Jūs negalite valdyti to, ko negalite išmatuoti. Išverskite bet kokius neaiškius tikslus į konkrečias specifikacijas, kurias galima objektyviai stebėti, apskaičiuoti ir palyginti.

Pvz., Mažmeninės prekybos parduotuvės vadovas gali įvertinti kasą pagal klientų, aptarnautų per pamainą, skaičių, reikalingų anuliuotų operacijų skaičių arba grynųjų pinigų likučio tikslumą pamainos pabaigoje. Parduotuvės meistras suvirintoją gali vertinti pagal pamainos metu sunaudotų atsargų kainą ar atliktų užduočių kiekį, o redaktorius gali įvertinti rašytoją pagal įvykdytus ar praleistus terminus, atliktų žodžių ar straipsnių skaičių ir skaitytojų statistiką..

3. Žaisti žaidimą „Kaltas“

Nuo to laiko, kai Adomas kaltino Ievą dėl vaidmens obuolių fiasko, žmonės stengėsi priskirti atsakomybę už nesėkmę kitiems. Ši tendencija ypač ryški, kai nesėkmės pasekmė laikoma reikšminga. Kadangi sėkmė ar nevykdymas tikslų ir galutinių terminų dažnai yra svarbiausias kriterijus siekiant paaukštinimo, „kaltinimų žaidimas“ yra mėgstamiausia pramoga viso pasaulio kompanijose..

Klaidos ir nenumatytos pasekmės yra neišvengiamos. Nepaisant didelių tyrimų, kruopštaus dėmesio detalėms ir nepaprastų pastangų, kaip teigė poetas Robertas Burnsas, „geriausiai suplanuotos pelių ir vyrų schemos klysta“. Kaltės priskyrimas yra tingus vadovo būdas išvengti sunkių analizės ir taisymo užduočių. Paprastai tai sukelia blogą moralę, organizacinį polinkį slėpti blogas naujienas ir tendenciją mesti pavaldinius po autobusu..

Nauji vadovai dažnai neįvertina, kad jų ateitis su įmone yra susijusi su pavaldinių sėkme, o ne su darbu, kurį jie patys atlieka. Realybėje jų darbas yra po jais esančių žmonių sėkmė ar nesėkmė. Kaltinti pavaldinį dėl nesėkmės niekada nėra efektyvus alibi. Vieninteliai vadovų vertinimo kriterijai yra atsakomybės prisiėmimas ir palankių rezultatų pasiekimas. Tie, kurie pagrobia pavaldinius, sunaikina komandos darną, o galiausiai jų karjera sustingsta arba baigiasi organizacija.

4. Netinkamas pykčio panaudojimas

Pyktis yra galinga emocija, kuri nekontroliuojama gali sukelti agresiją ir destruktyvumą. Dėl to daugelis vadovų iškraipo savo emocijas susidarę klaidingą įspūdį, kad pyktis nėra priimtinas darbo vietoje. Tačiau tokie tyrimai kaip Arlie Hochschild „Valdyta širdis: žmogaus jausmo komercializavimas“ rodo, kad pyktis gali būti veiksminga strategija, skatinanti kitų žmonių aktyvumą ir požiūrį. Emocijos yra paradoksalios - jos daro įtaką jūsų elgesiui, o jūsų elgesys jas veikia. Geri vadovai mokosi kontroliuoti savo elgesį ir panaudoti emocijas, kad pagerintų bendravimą darbo vietoje ir geriau paveiktų savo pavaldinius.

Tinkamas pykčio išreiškimas yra panašus į šaukinio pridėjimą prie sakinio. Tai iškelia akcijų paketą, išryškina problemas ir praneša, kokie veiksmai ar rezultatai yra pageidautini, o kurie nepriimtini. Pyktis tampa vadovo problema, kai jis yra nukreiptas - atitraukiamas dėmesys nuo aplinkybių ar provokuojančio įvykio - arba kai jų reakcija išauga iš viršaus.

Pavyzdžiui, nauji vadovai dažnai nusivilia ir supyksta, kai praleidžiami komandos tikslai. Užuot išsiaiškinę ir pašalinę pagrindines nesėkmės priežastis, jie tampa žiaurūs ir nebendradarbiaujantys, baudžia visus komandos narius blogu humoru ir, kas blogiausia, palieka pavaldinius pačiam išspręsti situaciją. Prasti vadovai gali per daug reaguoti ir pulti pavaldinius netinkamai priskirdami nesąžiningus ar nesvarbius situacijos trūkumus ar motyvus. Nei atsakymas skatina organizacijos, nei komandos sėkmę.

5. Pažinimas

Visiems patinka būti geru vaikinu. Draugystė paprastai užmezgama dėl bendrų interesų ir bendros patirties. Todėl daugeliui jų darbo vieta yra atskaitos taškas. Tomas Rathas, knygos „Gyvybingi draugai: žmonės, kurių negalite sau leisti gyventi be gyvenimo“ autorius, teigia, kad tie iš mūsų, kurie darbe turi geriausią draugą, septynis kartus dažniau užsiima tuo darbu. „Gallup“ apklausos taip pat rodo, kad artimos draugystės darbe padidina darbuotojų pasitenkinimą beveik 50 proc..

Tačiau geri vadovai ir vadovai išmoksta apibrėžti ribas tarp draugystės ir darbo, kad abi šalys žinotų taisykles. Draugai priima vienas kito prakeikimus ir savitumus, nevertindami ir nemėgindami pakeisti vienas kito; tačiau vadovas turi nuolat vertinti pavaldinius ir prireikus keisti jų elgesį.

Svarbiau, kad darbuotojai pasitikėtų savo viršininkais ir juos gerbtų, nei jiems patinka. Pavaldiniai turi žinoti, kurios linijos neperžengiamos, ir suprasti, kad galiausiai biuro vieta yra darbo, o ne socialiniai santykiai..

6. Geros manieros

Vadovai gali pamiršti, kad jų pavaldiniai yra laisvos valios žmonės, o ne keičiami, neišsiskiriantys ištekliai. Manieros atsispindi dalykuose, kuriuos sakome ir darome norėdami parodyti pagarbą ir padaryti kitiems patogesnius. Jie yra empatiški veiksmai, būdas pasakyti kitam: „Jums svarbu“.

Praėjusį šimtmetį bendradarbius pripažino garbingi ponas, ponia ar misė kartu su pavardėmis. Šis formalumas buvo žodinis pagarbos ženklas ir signalas aukštesniems ir pavaldiniams apie aukštesnio ir pavaldinio santykių savanoriškumą. Tie kultūriniai priminimai per pastaruosius 30 metų buvo prarasti socialinio neformalumo bangoje.

„Prašau“ ir „ačiū“ vartojimas yra ypač svarbūs šiuolaikinio verslo suslėgtoje aplinkoje. Vadovai turėtų atsiminti, kad dauguma darbuotojų gali pasirinkti, kur jie dirba, ir savo atsidavimo savo darbui lygį. Pripažinimo ir įvertinimo poreikis yra visuotinis ir pagrindinis pasitenkinimo darbu veiksnys - liberalios ir dažnos dėkingumo ir pagarbos išraiškos yra neatsiejama gero valdymo dalis..

Galutinis žodis

Kūrimasis iš vadovo į lyderį dažniausiai yra nuolatinė klaidų, kurso pataisų ir periodinių triumfų kelionė, mokantis to, kas veikia, o kas ne, kas yra svarbu, o kas ne. Šių bendrų klaidų išvengimas gali pagreitinti jūsų pažangą per įmonės vadovus ir užtikrinti gerą darbuotojų produktyvumą bei pagirti iš jūsų organizacijos..

?